Eskalationsstufen nach Glasl: Wann Führungskräfte in Konflikte eingreifen sollten

“„Wir reden nicht mehr miteinander. Es wird nur noch übereinander geredet.“

Ein Name erscheint auf dem Telefon-Display, und schon verdreht jemand die Augen. Mails von einer bestimmten Kollegin bleiben ungelesen liegen. Und die nächste E-Mail geht mit einem auffällig großen CC-Verteiler raus.

Konflikte im Arbeitsalltag beginnen selten laut. Meistens geht es zuerst um eine Sache, um unterschiedliche Meinungen. Dann um die Person. Und irgendwann um Lager.

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat beschrieben, wie sich Konflikte Schritt für Schritt verschärfen: die Eskalationsstufen nach Glasl, oft auch „Treppe in den Abgrund“ genannt. Das Modell hilft, einen Konflikt einzuordnen. Und es beantwortet eine Frage, die viele Führungskräfte beschäftigt: Wann sollte ich eingreifen, und wann besser nicht?

Die 9 Eskalationsstufen nach Glasl im Überblick

Glasl unterscheidet neun Stufen der Konflikteskalation, oft auch Konfliktstufen nach Glasl genannt. Sie lassen sich in drei Drittel einteilen. Mit jedem Drittel ändert sich, wer den Konflikt noch lösen kann.

Erstes Drittel (Stufe 1 bis 3): Win-Win

Stufe 1: Verhärtung

Die Fronten sind verhärtet. Der eine will dies, der andere will das. Aber es geht noch um die Sache, und persönlich mögen sich die Beteiligten noch.

Stufe 2: Debatte

Jetzt werden Debatten geführt. Jede Seite haut ihre Argumente raus, und zwischen beiden steht eine unsichtbare, dicke Mauer. Worin der Unterschied zwischen Debatte und Dialog liegt, schauen wir uns weiter unten genauer an.

Stufe 3: Taten statt Worte

Ob der andere es versteht, ist inzwischen egal. Man macht es einfach so. Und es hat sich etwas verschoben: Jetzt geht es um die Person. „Ach, der schon wieder.“ Der Name auf dem Display reicht, um die Augen zu verdrehen.

Trotzdem ist all das noch das erste Drittel. Wenn die Beteiligten den Konflikt hier beenden, gewinnen beide. Denn sie reden noch miteinander und können den Konflikt noch selbst klären.

Zweites Drittel (Stufe 4 bis 6): Win-Lose

Stufe 4: Koalitionen

Jetzt werden Verbündete gesucht. Man redet mit anderen über den Konflikt, meistens mit denen, von denen man erwartet, dass sie einem recht geben. Auch eine E-Mail mit großem CC-Verteiler kann schon eine Koalition sein.

Das Tückische daran: Wer erst einmal Zustimmung aus dem eigenen Lager hat, tut sich umso schwerer mit dem Perspektivwechsel. Die Meinungen verhärten sich weiter.

Stufe 5: Gesichtsverlust

Jetzt soll sichtbar werden, wer recht hat. Fehler der anderen Seite werden öffentlich gemacht, Informationen zurückgehalten, alte Geschichten ausgegraben: „Das andere Projekt hat er doch auch schon gegen die Wand gefahren.“

Stufe 6: Drohungen

„Wenn das nicht passiert, gehe ich zum Betriebsrat.“ Oder: „Dann eskaliere ich das über die Hierarchie.“ Spätestens jetzt reden die Beteiligten nicht mehr miteinander, sondern übereinander.

Selbst wenn der Konflikt in diesem Drittel noch gelöst wird, hat jede Seite schon Schaden genommen.

Drittes Drittel (Stufe 7 bis 9): Lose-Lose

Um die ursprüngliche Sache geht es hier längst nicht mehr. Die andere Seite wird als Bedrohung erlebt, für die eigene Karriere oder sogar die eigene Existenz. Das sind keine bösen Menschen. Es sind Menschen in großem Stress, mit echter Angst um ihr berufliches Überleben.

Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge

Eigene Schäden werden als Gewinn verbucht, solange der Schaden auf der anderen Seite größer ist. Ein Bild dafür: Das eigene Auto hat nur Kratzer und Schrammen, und man freut sich darüber, weil das Auto des anderen Totalschaden hat. Im Unternehmen kann das heißen: eine Abmahnung in Kauf nehmen, solange der andere gehen muss.

Stufe 8 und 9: Zersplitterung und gemeinsam in den Abgrund

Am Ende stehen die Zersplitterung und der gemeinsame Absturz. Im Unternehmen bedeutet das: Beide Karrieren sind beschädigt.

Dialog statt Debatte: Warum Verstehen nicht Recht geben heißt

Der Schritt von Stufe 1 zu Stufe 2 ist besonders aufschlussreich. In einer Debatte will niemand den anderen verstehen, oft aus einer Sorge heraus: Verstehen würde bedeuten, recht zu geben.

Das stimmt nicht. Verstehen heißt nur: Ich habe verstanden, worum es dir geht. Meine eigene Meinung darf ich trotzdem behalten.

Im Dialog lassen Sie den anderen ausreden und fassen in eigenen Worten zusammen, was Sie gehört haben: „Habe ich dich richtig verstanden? Du willst X, weil Y, und du befürchtest Z?“ Wer sich verstanden fühlt, wird häufig ruhiger und fällt seltener ins Wort. Genau das macht aktives Zuhören für Führungskräfte im Konflikt so wirksam.

Und es hat einen klugen Nebeneffekt. Statt alle zehn Argumente aufzuzählen, können Sie die drei bringen, die für Ihr Gegenüber wirklich zählen. Denn wer zehn Argumente bringt, riskiert, dass sich der andere das schwächste herauspickt und entkräftet.

In der Debatte dagegen gewinnt selten das stärkste Argument. Oft gewinnt der Lautere oder der Ranghöhere. In politischen Talkshows mag das Sinn ergeben, dort soll ja das Publikum vor dem Fernseher überzeugt werden. Zwischen zwei Menschen, die sich einigen wollen, funktioniert es nicht.

Konfliktmanagement für Führungskräfte: Wann Sie eingreifen sollten

Das Modell zeigt ziemlich genau, wann die Unterstützung einer Führungskraft gebraucht wird. Drei Faustregeln lassen sich daraus ableiten:

• Erstes Drittel: Die Beteiligten dürfen den Konflikt selbst klären. Das ist am kraftvollsten und stärkt ihr späteres Verhältnis.
• Zweites Drittel: Ab Stufe 4 braucht es eine neutrale Person, die moderiert oder vermittelt. Je schneller, desto besser.
• Drittes Drittel: Ab Stufe 7 hilft nur noch eine Entscheidung über die Köpfe der Beteiligten hinweg, ein sogenannter schlichter Richter.

Der Unterschied zwischen den Rollen: Eine Moderation hält nur den Rahmen, eine Mediation greift auch inhaltlich ein. Kann eine Führungskraft nicht neutral sein, bleibt ihr schon ab Stufe 4 nur die Rolle des schlichten Richters.

Nicht zu früh eingreifen

Eine Führungskraft könnte kraft ihres Amtes jeden Konflikt sofort entscheiden. Auf Dauer hält das Mitarbeitende allerdings unmündig. Sie kommen dann wegen jeder Kleinigkeit und lernen weniger, Konflikte selbst zu lösen.

Hilfreicher im ersten Drittel ist es, die Beteiligten zurückzuschicken und mit Fragen zum Perspektivwechsel anzuregen. „Hast du schon mit ihm darüber gesprochen?“ „Was glaubst du, warum er das so macht?“ „Welche Bedenken könnte sie haben?“ Warum solche Fragen so viel bewirken, zeigt der Beitrag Wer fragt, der führt.

Nicht zu spät eingreifen

Genauso riskant ist das Gegenteil. Wer bei einem Konflikt im zweiten Drittel nur zusieht und sagt „Das sind erwachsene Menschen, die sollen das selbst klären“, lässt die Beteiligten allein. Das ist dann fast schon unterlassene Hilfeleistung. Denn sie reden nicht mehr miteinander und schaffen es aus eigener Kraft kaum noch.

Das Modell hilft auch Mitarbeitenden selbst. Wer merkt, dass der Konflikt im zweiten Drittel steckt, kann aktiv Unterstützung einfordern: „Wir reden nicht mehr miteinander. Es wird nur noch übereinander geredet.“

Konflikte im Team lösen: Nicht in Koalitionen einsteigen

Auch Kolleginnen und Kollegen spielen eine Rolle. Ein typisches Bild: Jemand spricht Sie in der Kaffeeküche an. „Der andere ist ja unmöglich, der macht schon wieder …“ Und wünscht sich, dass Sie zustimmen.

Zuzustimmen fühlt sich loyal an. Doch damit hält man den Kollegen in Stufe 4 fest. Am Anfang von Stufe 4 ist der Weg zurück ins erste Drittel noch leicht. Hilfreicher ist deshalb, zu ermutigen: „Rede doch noch mal mit ihm. Frag ihn, wie er es sieht.“ Und mit ein, zwei Fragen den Blick auf die andere Seite zu öffnen.

Fazit: Das Modell als Schablone

Die Eskalationsstufen nach Glasl lassen sich wie eine Schablone über den eigenen Konflikt legen. In welchem Drittel stehen wir gerade? Reden wir noch miteinander oder schon übereinander?

Manchmal zeigt sich dabei auch: Stufen werden übersprungen. Oder man merkt erst im zweiten Drittel, dass es überhaupt einen Konflikt gibt, weil die andere Seite im ersten Drittel nichts gesagt hat.

Wer das Modell kennt, erkennt früher, wann ein Konflikt noch selbst geklärt werden kann und wann Hilfe nötig ist. Und einen Konflikt im ersten Drittel selbst zu klären, ist deutlich kraftvoller, als ihn später entscheiden zu lassen. Wie sich solche Gespräche gut führen lassen, ist ein Schwerpunkt der Trainings zu Kommunikation und Gesprächsführung bei PIHALY Personalentwicklung.